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“刚好及时”:一家千亿房企的管理创新

作为中国经济的“基石”,房地产行业一直缺乏清晰的数据:巨大的市场规模、快速的增长率、对国内生产总值的贡献、就业和税收。

然而,过去房地产业的发展太快,太容易赚钱,导致普遍的冲动。低调努力的作风和不断改进的态度在这个行业很少见。至于商业模式的突破,管理系统的创新更是少之又少。

在熙熙攘攘的人群中,也有潜行的从业者。万科的标准化管理和绿城的工匠精神都是房地产行业广泛推荐的标杆。被称为“小万科”的荣盛的发展,坚持一贯稳健的工作作风,在狂热的追逐利润的房地产行业中潜心摸索,将世界领先的公正管理法运用到房地产行业实践中,并对其进行改革和完善,形成了独特而实用的“适时”管理法。

中国房地产行业组织混乱,缺乏创新,荣盛倡导的“适时”管理创新值得关注。不管它有多成功,都是一次有价值的探索。

将justintime引入房地产

20世纪90年代创办的民营企业都是在荒野中崛起的,人员素质参差不齐。规模扩大后,管理层很容易变成一个短板。许多公司生存不到几年,由于管理崩溃而陷入“中层公司陷阱”。

荣盛发展公司的创始人耿建明是个军人。他从职业生涯一开始就非常重视团队的能力建设。他看到公司里有许多年轻员工,他们的教育水平普遍不高。他想出了把企业变成学校的主意。每天晚上下班后,他组织员工集体学习。到目前为止,“企业是学校,领导者是教师,人才是资本”仍然是荣盛发展的核心文化。

耿建明致力于在提高员工素质的同时提升管理水平。当时,中国社会还没有经历商品经济浪潮的全面清洗。经过多年对国际社会工业文明的探索而形成的现代企业运营法并没有得到中国企业界的广泛认可。

为了解决管理层的认知问题,耿建明亲自带领团队到南洋理工大学商学院进一步学习管理,系统学习现代公司治理和先进的管理理念。在南洋理工大学商学院,耿建明接触到当时世界领先的丰田管理法——准时制生产方法,并对此非常感兴趣。

20世纪下半叶,西方国家的汽车市场进入了需求多元化的新阶段。消费者要求越来越高的质量。制造业的一个新课题是如何有效地组织多品种的小批量生产。否则,会造成设备、人员、资金等一系列浪费,影响企业的竞争力甚至生存。

在此背景下,丰田公司整合了单件生产和批量生产的特点,创造了多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产模式,即“准时制”实时生产系统,简称jit。

jit生产模式的本质是在生产中保持物料流和信息流的同步,从而达到正确的物料数量,在正确的时间进入正确的地点,生产出正确质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工作时间,降低成本,提高生产效率。随着这种生产方式的独特性和有效性得到越来越广泛的认可和应用,它已成为二战后世界上最重要的生产方式之一。

耿建明接触jit生产模式后,被其高效、节约资源的特点所吸引,开始在荣盛开发推广这一工作体系,并根据企业实践和行业特点不断完善。他还给贾斯丁提了一个清晰的中文名字:“及时”。

“适时”重建房地产开发流程

在很长一段时间里,中国房地产业的发展过程是:征地-设计-审批-建设-招聘-建设-开放-交付。在此期间,还涉及人员和资金,整个周期非常长。而且很多时候,人员、设备和资金都处于等待状态,直到最后一个环节完成,才能进入下一个环节;很多时候,要么什么都不做,要么匆忙去工作。

这种方法导致了开发过程中的不合理现象,如文件被切断,或大量的紧急工作,导致延迟或积压,导致资源的严重浪费。用南洋理工大学南洋商学院教授陈邵翔的话说,“核心流程每浪费一分钟,整个公司就损失一分钟,甚至整个公司的资源也浪费一分钟!”

对于像房地产这样的重资产行业来说,一分钟的价值不容忽视。这正是“正义时间”管理理念要解决的问题。Jit最初是指在必要的时间以必要的数量将必要的零件送到生产线上,并且只在适当的时间以所需的数量将所需的零件送到生产现场。其出发点是消除浪费,减少库存,并进行持续的循环改进。

耿建明认为,房地产行业传统发展过程所面临的问题与准时制生产模式所要解决的问题完全一样。他认为,房地产行业也可以根据“正义时间(justintime)”的概念转变发展过程,并根据优化的过程重构企业的组织结构,从而建立一个具有较强竞争力的长期机制。

在整个房地产开发链中,荣盛发展并实施了“适时”的管理理念。通过工作前端和工序的并行插入,折叠了传统工艺的时间段,大大提高了效率。

前期设计是征地的关键——启动阶段,因为这一块往往是许多住宅企业的瓶颈。一旦重复设计决策,周期可能会无限延长。荣盛的要求是,设计方案基本上已在征地阶段完成。

一方面,荣盛要求尽早完成这项工作。另一方面,它并没有在计划和生产安排方面取得草率的进展。相反,它需要科学的安排来满足客户的需求,同时满足政府的要求。项目设计和营销计划不仅要研究市场并准确定位市场;还有必要研究各种政府规章制度,加强沟通,确保程序完整。

在购买土地之前,荣盛开发区将提前锁定目标地块的细节。荣盛有自己的“城市地图”和“房价地图”。人们已经清楚地知道哪块土地是景观房,哪块土地是新需要的房子。前期工作已经到位,设计和施工审批申请基本同步。

在工程建设方面,荣盛实行严格的计划管理,一切工作都需要无缝衔接。荣盛发展委员会将编制预售分流节点计划,并在建筑物中实施。运营部和工程部对赶工计划将每天按时安排进行复检检查。风险将及时得到解决,以确保及时和充分的开放。项目部安排示范区和货物区的日常计划,每天执行和纠正偏差。

由于荣盛三四条线的重点城市的发展,其规划很容易获得批准。此外,荣盛制定的“适时”管理法取得了显著成效:一是速度快;其次,它有很强的成本控制能力。公司也发展迅速,连续几年稳步增长。早在2007年就在深交所上市,成为河北省首家上市住宅企业,也是全国较早在主板上市的住宅企业之一。

用大规模操作实现“连续文件,无积压”

随着房地产业的发展,耿建明立足荣盛实际,不断细化和完善,进一步创造了一套精细化的管理方法,实现了大规模经营的“及时”。

从2018年开始,荣盛开发并全面实施了大规模运营系统。该系统将公司战略形成运营计划和运营指标,分配和评估经验计划和指标,动态监控整个计划的执行情况,及时反映运营状况,协调和开展集团层面的协调工作,有效沟通和提高效率。

荣盛开发的大规模运营系统将在线规划系统和离线规划管理相结合。该分支机构将细化每个节点,并制作一个具有明确标准、明确节点和对人的责任的工作节点表。同时,严格掌握前期工作计划,为节点争取时间。

在房地产开发过程中,没有拖延或积压,这不符合“及时”的概念。荣盛的发展需要大规模的操作系统发挥“存档不积压”的作用。对市场有预先判断,需要明确每个分公司和子公司的具体运作。因此,必须确保计划的跟踪和及时调整,真正做到“存档不积压”和“及时到位”。

在大规模经营的帮助下,荣盛的发展持续稳步增长,2018年达到1015亿元,进入1000亿个俱乐部。2019年上半年,公司营业收入同比增长25%,净利润同比增长30%以上。

这不是巧合。随着房地产业的发展,“高营业额”逐渐成为房地产企业黑马的共同法宝,而“高营业额”所要解决的问题与“适时”管理法有许多相似之处。

然而,荣盛的“适时”发展与其高周转率不一样。

作为一家有军事工程师背景的房地产公司的负责人,耿建明对产品质量有很高的要求。他不同意通过缩短工期来提高周转效率。无论混凝土何时固化,都有严格的客观标准。显然,质量需要时间来保证。

在公司内部,荣盛发展一方面把绩效作为最重要的评价指标,另一方面也提出了“创造卓越”的目标,强调质量的重要定位、重大贡献和创造“双一流”。也就是说,如果目前的产品能够达到完全的四星评级,如果没有完成,性能可以免除责任。如果一个产品“创造卓越”并做出重大贡献,它就可以得到推广。

企业之间真正的差距在于经营效率,而提高效率的关键在于管理。荣盛的发展一直在探索如何实现各种资源的优化配置,将各种因素转化为更高价值的产出因素,揭示“人流、物流、资金流、信息流、商流”的相互关系及其在企业发展中的重要作用。这是荣盛发展“适时”管理理念的目标。

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